Einweisermanagement, also die systematische Pflege der Kontakte zu und die strukturierte Zusammenarbeit mit einweisenden Ärzten, gewinnt für Krankenhäuser im schärfer werdenden Wettbewerb zunehmend an Bedeutung. Ein Pilotprojekt am MediClin Waldkrankenhaus Bad Düben zeigt Möglichkeiten eines professionellen Einweisermanagements.
Im Wettbewerb innerhalb des Gesundheitswesens positionieren sich Krankhäuser mehr und mehr als eigenständige Marke, die von Patienten und Angehörigen, umliegenden Gesundheitseinrichtungen und einweisenden Ärzten als solche wahrgenommen werden soll. Spezielle medizinische Angebote und der Einsatz unterschiedlicher Kommunikationskanäle schärfen das Profil der jeweiligen Marke. Viele Krankhäuser übersehen jedoch das Verhältnis zu den wichtigsten Kunden, den einweisenden oder potenziell einweisenden Ärzten.
Stiefkind Einweisermanagement
Viele Krankenhäuser pflegen die Beziehung zu den Einweisern nur rudimentär. Oft stehen die Ansicht, dass die medizinische Hilfsbedürftigkeit alleine den Ausschlag zur Einweisung gibt, und die mangelnde Kenntnis des Customer Relationship Managements einem systematischen Einweisermanagement entgegen. Ein Pilotprojekt im MediClin Waldkrankenhaus Bad Düben widmete sich verstärkt dem systematischen Einweisermanagement. Den Ausschlag für das Projekt gaben unter anderem:
- eine steigende Zahl von Patienten im ambulanten Bereich. Das Projekt sollte die ambulante Versorgungsstruktur der Klinik bekannter machen
- eine Entgeldmodifikation klassisch stationärer Behandlungsleistungen
- verstärkte Konkurrenz und veränderte Marktbedingungen
Ziele des Projekts
Vor diesem Hintergrund sollte das Pilotprojekt zum Einweisermanagement Einweiser durch gezieltes und abgestimmtes Vorgehen nachhaltig an das Haus binden. Das Projekt verfolgte zwei übergeordnete Ziele: Wissen aus der MediClin Konzernzentrale bereitzustellen und den Projektplan strukturiert umzusetzen. Die gewonnen Erfahrungen zum Einweisermanagement sollten gebündelt und den übrigen Häusern des Verbundes zugänglich gemacht werden.
Analyse und Umsetzung
Am Anfang des Projekts stand eine genaue Analyse des bisherigen Einweisermanagements. Zu den untersuchten klinik- und konzerninternen Faktoren zählten unter anderem:
- das medizinische Spektrum der Einrichtung
- die geografische Lage und Erreichbarkeit
- aktuelle Entwicklungen im Konzernumfeld
Auch Informationen über Alter und Struktur der Bevölkerung sowie des bisherigen Patientenspektrum flossen in die Analyse ein. Besonderes Augenmerk lag außerdem auf der Struktur der Einweiser.
Ziel der Umsetzungsphase war es, aus der Analyse konkrete Handlungsmaßnahmen abzuleiten. Zu den Maßnahmen für ein nachhaltiges Einweisermanagement gehörten beispielsweise:
- das Fachkrankenhaus mit den konzerneigenen Medizinischen Versorgungszentren besser zu verknüpfen
- bestehende Kooperationen zwischen Klinik und zuweisenden Ärzten auf andere Häuser und Regionen zu übertragen
- Kommunikationswege für Einweiser zu überprüfen und zu optimieren
- Einweiser nach Haupt-, Mittel- und Geringeinweiser, Problemeinweser und Potenzialeinweiser zu kategorisieren und für jede Art ein konkretes Einweisermanagement zu erarbeiten
Einweisermanagement der Zukunft
Das Pilotprojekt verdeutlicht, dass die Entwicklung von der Einweiserpflege zum Einweisermanagement als Prozess zu sehen ist. Die individuelle, nicht abgestimmte Einweiserpflege muss schrittweise durch systematisches und professionelles Einweisermanagement abgelöst werden.